Hoy por ti, mañana por mí: el valor del comportamiento extra-rol en las empresas

EN los pasillos de cualquier hospital público durante los meses más duros de la pandemia se vieron incontables gestos que no estaban en ningún contrato: enfermeras que doblaban turnos sin que nadie se lo pidiera, médicos que enseñaban a compañeros recién llegados, administrativos que hacían llamadas desde casa para aliviar la carga de trabajo presencial. Ninguno de estos comportamientos era obligatorio, pero todos fueron vitales.

Este tipo de actuaciones se conoce en el ámbito de los recursos humanos como comportamiento extra-rol (Organ, 1988) y puede definirse como cualquier comportamiento voluntario, no exigido por el contrato, ni recompensado de forma explícita, que favorece el funcionamiento efectivo de la organización. Estos comportamientos no están directamente ligados a las tareas formales del puesto, pero contribuyen a un entorno de trabajo más colaborativo, eficiente y satisfactorio para todos.

Se manifiestan de múltiples maneras: ayudar a un compañero nuevo a adaptarse, asumir voluntariamente tareas que benefician al grupo, mantener una actitud positiva incluso en situaciones difíciles o cuidar la experiencia del cliente más allá de lo exigido. Así, un dependiente que dedica tiempo extra a atender con paciencia a una persona mayor que no domina los procesos digitales, una técnica informática que explica con claridad una solución a un compañero sin que se lo hayan pedido, una conductora de autobús que espera unos segundos más al ver a un pasajero corriendo hacia la parada, o un camarero que, con una sonrisa, recomienda un plato pensando en el gusto del cliente, están todos expresando formas de comportamiento extra-rol.

Estos comportamientos voluntarios pueden adoptar muchas formas y no están formalmente retribuidos ni incluidos en los contratos, pero es claro que contribuyen a que los servicios funcionen mejor, fortalecen la cohesión interna y generan entornos laborales más humanos y efectivos La pregunta que podríamos hacernos entonces es: ¿por qué algunos trabajadores están más dispuestos a desarrollar esos comportamientos extra-rol, que a menudo suponen un coste personal en forma de tiempo, energía o dedicación?

La teoría del intercambio social nos ofrece una explicación muy simple. Esta perspectiva sugiere que las relaciones sociales, también las laborales, se construyen sobre la reciprocidad. Cuando los empleados sienten que su empresa los valora, los apoya y se preocupa por su bienestar, tienden a responder con actitudes positivas, como el compromiso, la colaboración o la voluntad de asumir esfuerzos adicionales, que van más allá de las tareas recogidas en sus contratos. Dicho en términos sencillos: “amor con amor se paga” o “hoy por ti, mañana por mí”. Si mi empresa me cuida, me forma, me escucha, me reconoce... entonces yo también me implico más allá de lo que me toca.

Pero para que estos comportamientos florezcan, no basta con apelar a la buena voluntad individual. La investigación ha demostrado que las prácticas de recursos humanos tienen una influencia clara en la aparición del comportamiento extra-rol. El modelo AMO (Ability, Motivation, Opportunity), utilizado en estudios como los de Morales-Sánchez y Pasamar (2019) o Salas et al. (2021), señala que las organizaciones pueden fomentar el comportamiento extra-rol cuando desarrollan las habilidades de sus trabajadores, los motivan adecuadamente y les ofrecen oportunidades reales de participación y autonomía. Ahora bien, estos efectos se multiplican cuando los empleados perciben que su organización se preocupa genuinamente por ellos. Es lo que se conoce como apoyo organizativo percibido. No se trata solo de tener un plan de formación o una política de incentivos, sino de que los empleados sientan que la empresa confía en ellos, los respeta y los cuida.

Y cuidado, porque cuando esto no ocurre, el efecto puede ser el contrario. Todos recordamos algunas empresas que, por ejemplo, decidieron eliminar el teletrabajo o limitarlo drásticamente tras la pandemia, a pesar de que no existían datos objetivos que justificaran esta decisión. Quizás alguna vez hemos sido convocados a participar en reuniones presenciales fuera del horario laboral, se nos ha exigido disponibilidad continua por canales digitales sin respetar los tiempos de descanso, se han ignorado de forma sistemática nuestras propuestas o se han aplicado recortes sin transparencia ni diálogo previo. Estas decisiones, que pueden parecer menores o inevitables, son percibidas por muchos empleados como señales claras de desconfianza, desinterés o incluso desprecio. Y ese mensaje tiene consecuencias: una pérdida de compromiso, un retraimiento ante los problemas del equipo y una menor disposición a implicarse más allá del deber. Si la organización no me cuida ni me respalda, ¿por qué habría yo de dar algo más de lo estrictamente necesario?

Fomentar el comportamiento extra-rol exige coherencia. No se puede esperar que alguien dé más de sí si no se siente valorado, escuchado y tratado con respeto. Las culturas organizativas basadas en la desconfianza o la rigidez lo inhiben, y tampoco sirve imponerlo desde la presión emocional porque estos gestos nacen de forma voluntaria. Simon Sinek lo ilustra con una metáfora potente: nadie se enamora por una sola acción, sino por la repetición constante de pequeños gestos. Del mismo modo, los empleados no se comprometen por una medida puntual, sino por una trayectoria de comportamientos consistentes. Lo que realmente genera apoyo organizativo percibido es esa alineación entre lo que la organización dice y lo que hace de forma consistente. Cuando eso ocurre, las personas se sienten motivadas a corresponder con lealtad, compromiso y conductas que van más allá del deber.

Para promover ese comportamiento extraordinario hacen falta prácticas de Recursos Humanos bien diseñadas, liderazgos coherentes y un clima organizativo que cultive la reciprocidad. La formación continua, la autonomía para tomar decisiones, el reconocimiento sincero y las oportunidades de participar en la mejora del trabajo son factores clave. Y no hay que olvidar el papel de los mandos intermedios: cuando alguien se toma el tiempo de escuchar, de orientar, de agradecer… está sembrando comportamientos que van mucho más allá de las funciones asignadas.

En tiempos de incertidumbre, y qué tiempos no son ya de incertidumbre, las organizaciones que consiguen que su gente quiera dar lo mejor de sí son las que logran salir reforzadas. Porque cuando una empresa cuida a su gente, su gente cuida de la empresa.